承包商的现场安全管理，是整个安全管理系统中的一个重要环节。过去往往由于对承包商的管理和教育不到位而造成伤亡事故时有发生，针对这一薄弱环节，金陵分公司以中国石化HSE管理体系为指南，深入贯彻落实集团公司安全环保局《承包商安全管理规定》，在理解集团公司、API和CMA的一系列国内外标准的基础上，结合本公司实际情况，较为全面地调研了35家承包商的组织结构和资质水平，从而系统地制定了承包商HSE管理模式和工作程序，对承包商从入厂教育到工程完毕实施了全过程的HSE管理和监控。在实际工作中，我们主要有5个方面的做法：

1、夯实基础，平缓过渡，为承包商建筑一个HSE“引桥”

HSE管理体系是一个水平较高的平台，是一个系统化、规范化、科学化的管理体系，也是当今国际上先进的管理模式．而国内目前承包商的专业管理水平与这一管理模式有一定的差距，针对这一落差，我们首先对金陵分公司的承包商进行了现状分析，认为国际HSE管理水平就象桥梁的“主桥面”，承包商的水平就像一般“路面”，因此，我们所做的第一步工作就是要构筑一个“引桥”，下功夫、花精力对承包商进行系统的培训，引导承包商先驶入“引桥”，再提升到“主桥”，嫁接最新管理理念，移植风险评价思想，以最快的速度实现与WTO先进理念接轨。在分析了承包商现状后，我们组织了55家承包商最高管理者、管理者代表和HSE监督员进行专门培训，采用MBA的案例培训教学法，列举过去发生在他们身边的典型事故案例，重播事故录像，追忆历史教训，回首往事，历历在目，承包商经理们内心受到了强烈的震动，接着，由OHSMS审核员从安全、环保、健康三方面分析这些事故教训，宣传HSE理念，讲解HSE要素，介绍国内外风险评价和危害识别的方法，介绍BP公司和Shell公司的具体做法。通过这样深入浅出、通俗易懂的教育培训，使得承包商逐渐对HSE产生了兴趣，平缓驶入HSE的“引桥”，进入国际WTO的新轨道。

2、提高门槛，严审资质，把好承包商准人关

过去，承包商往往通过中介各种关系进入石化企业，由于未经严格的把关，有些承包商的资质根本不能胜任所承揽的工程，有的甚至造成伤亡事故。针对这一情况，集团公司下发了《承包商安全管理规定》，金陵分公司进行了具体细化落实，制定了承包商从入厂到工程完毕的管理程序，由工程部门首先审查施工资质，再由安全部门审查安全资质。在具体执行过程中，我们发现有的承包商刚开始弄不清业主的资质审查要求，为此，我们首先组织各承包商认真学习和领会集团公司的《承包商安全管理规定》，参考了API和CMA的承包商管理标准，本着高起点严要求的思想，组织编制了《承包商HSE年度资质审查书》，该审查书中具体列出了27项预认证（PQF）的内容，包括风险评价、过去业绩、公司概况、管理网络等，承包商在申请资质审查时，还需准备8项基础资料。通过审查资质，使承包商一方面明确了业主的要求，另一方面也提高了承包商的HSE管理水平。

3、切合实际，循序渐进，移植风险评价的理念

为了把风险评价的思想移植到承包商全员心目中，同时考虑到承包商的实际情况，金陵分公司采取了循序渐进、由表及里、由易到难的方法，首先通过大量事故案例进行安全分析．使承包商员工逐渐领悟出一个简单的道理：干任何事都要三思而后行，切不可盲目草率施工。然后，向承包商员工反复宣传人的生命价值，使得承包商自觉养成作业前预想风险的习惯，从而实现了“要我识别风险”向“我要识别风险”质的飞跃。其二，设法提高承包商员工的认知水平，识别出潜在的风险。我们认为，风险的存在具有客观性，而识别风险则具有主观性，员工的认知水平越高，识别的风险就越多，为此，我们利用HSE培训班、安全生产法培训班、防止硫化氢中毒学习班等各种方法，对承包商员工进行培训，提高员工风险意识，深入学习和理解集团公司各项法规、标准和制度，从而使得承包商员工的认知水平提高了，识别风险的深度和广度也相应提高了。其三，要求承包商承接工程后，管理者代表、作业班长、员工做不同层次的风险评价．而且上层向下层布置任务要同时交风险、交对策；到了作业底层。所识别的风险越多，所采取的对策也越多，发生事故的概率就下降了。这一过程形成了风险与对策的传递链，其风险的数量逐级递增，呈现出“圆椎形”的风险模型。其四，各层次风险评价的侧重点不同，我们要求管理者代表这个层次的风险评价要体现全面性、预见性，识别出比较大的风险，组织制定HSE工程施工计划书>，该计划书包括风险评价、JHA表和HSE综合防范措施；要求作业班长这个层次的风险评价结合施工规范．亲临施工现场，了解施工周围环境，掌握有毒有害物质的理化性质及防护要点，进一步预想作业可能存在的危险性，周密考虑防范措施；要求作业人员这个层次的风险评价要结合HSE作业指导书，要对整个作业过程进行分解，对每个具体的环节考虑风险和对策。其五，要求作业人员树立风险评价的动态观念，充分认识风险评价的不间断性。我们认为作业前的风险评价是静态的，而作业过程中，往往环境不断变化，因而要进行动态风险评价，随时对新出现的风险采取新的对策。通过实施上述风险评价的管理程序，使承包商的施工作业过程形成了三部曲：“作业前心中有数、作业中落实对策、作业后持续改进”。

4、重心下移，监管靠前，强化现场检查监督

施工现场是控制事故的最后关键环节，要减少和杜绝事故，就必须十分重视现场监督管理。公司领导反复强调，重心要下移，监管要靠前，眼睛要盯住市场，功夫要下到现场。为切实抓好现场管理，公司领导亲自带头深入检修施工现场，检查安全措施落实情况；HSE职能处室坚持现场办公，掌握现场动态，帮助基层协调解决疑难问题；对于毒物作业、高空作业、进塔入罐等危险作业，HSE管理人员紧盯现场不放松．措施不落实坚决不允许作业，采取“四级确认、复合检查”的方法，运用围棋的战略思想，内外隔离，分析动火区域内外环境，切断内外油气、毒气互串，确保动火区域的安全；为了对直接作业环节进行全方位、高频率巡检和督查，安全环保处还专门成立了HSE特别督查小组，进行随时随地检查，深入到公司每一个角落，有时对同一个施工作业点甚至进行多次重复检查，从而减少了违章的机会。一旦查出问题，当场教育、当场纠正、当场处理，情节严重者，当即停止作业，责令违章者学习制度，写出书面检查，并由HSE监督员对其考试。

5、考核奖罚，持续改进，实现管理良性循环

考核是一切管理必不可少的环节，离开了这一环节，管理就不能实现螺旋式上升，也不能实现HSE的持续改进的宗旨。为此，金陵分公司制定了《遵章守纪反“三违”考核条例》和《承包商奖罚考核规定》，对用火、用电、进入设备作业、高处作业等直接作业环节的违章，规定了具体的处罚条款。对屡次违章者，除进行严厉处罚外，还将该单位列入“年度不信任承包商名册”，上网曝光，从而起到了很好的宣传教育效果。在处罚的同时，我们还特别重视下面激励，实施赏识管理，建立健全承包商激励机制。每季度召开一次承包商奖评会，通报HSE业绩优、劣单位，年底开展“最佳承包商”和“最佳HSE监督员”评比活动，颁发荣誉证书和奖品。最后，在工程完毕、结算账款前，再经HSE职能部门审核，签署考核意见，方可付款，如有违章或事故，则按《承包商考核规定》在工程款中扣除。

1年多来，金陵分公司在装置检修和工程施工中，始终以“风险评价和预防为主”为主题，以“持续改进”为宗旨，狠抓落实上述5大环节，既实施严格管理，又推行情商管理，建立健全激励机制，调动承包商经理和员工的积极性，先后组织制定了256份《HSE单项工程施工计划书》和1566份JHA表，并逐项确认落实HSE防范措施，从而实现了256项工程无事故。