〔摘要〕：领导力和安全文化是紧密联系在一起的，根据安全文化与领导力的特点，分析了各级安全文化与领导力的关系，得出领导力既是企业健康安全管理的关键要素，也是企业安全文化的基础,它决定了企业其他员工对安全的态度和行为，同时安全文化对领导力也有显著的正向作用。

1、领导力与安全文化概述

领导力和安全文化是紧密联系在一起的，一个好的领导不仅反映了一个企业当前的安全文化，同时也推动着企业安全文化的发展。安全文化是企业文化的缩影，安全、生产力、产品质量、员工士气是不可分离、相互联系的。安全文化能大幅度地提升个人的安全意识，还能在企业多个层面收获良好的效果。领导力包括3个过程，即认清当前情况、确定未来目标及实现目标的途径，对于安全生产来讲，该目标就是减少事故数量、降低事故损失。卓越的安全领导力可以促进组织成员更努力及更高效地工作，从而使他们更能对企业的安全绩效负责，同时安全领导力还可以改善企业安全氛围，进而对员工的安全行为产生影响。这对于企业的安全生产有着重要的意义。

发展与提升企业安全领导力是企业安全管理中最重要的、最有价值的战略之一。聪明的领导者会同时保存和推动安全文化的发展，而不是片面地追求目标的实现。企业安全领导力不仅影响企业总体的安全文化与氛围，更决定企业的员工士气、员工工作态度、企业的安全绩效和企业的可持续发展。因此，有什么样的领导就有什么样的企业，反之，企业的工作氛围又影响了领导的决定和行动。

2、安全文化等级与领导力的关系

根据安全文化和领导力的特点，可以将安全文
化分为4个等级：

第1级，强制级安全文化，要员工执行安全；第2级，防护级安全文化，为员工执行安全；第3级，?参与级安全文化，员工参与执行安全；第4级，伙伴级安全文化，员工为他们自己执行安全。

不同企业之间或者企业的不同部门、办事点之间的领导风格区别很大。薄弱的领导力会使企业的安全绩效在低谷徘徊，而强有力的领导力则会把企业的安全文化水平提升到更高的层次，从而提升企业的安全绩效。

此外，优秀的领导者不仅能够维持企业的安全文化现状，还能准确地评估当前的安全文化状态，然后采取有策略的措施进行面向更高等级的改革。有能力的领导者将面向更高等级的改进视为永远的目标，正如罗伯特·勃朗宁的名言：“人应该努力超越自己的极限”。

2.1强制级安全文化

在第1级的安全文化中，领导对企业安全文化有抵触，认为它阻碍了生产。因此，这些企业的领导只投入尽可能少的时间和资源在安全文化的建设上，一般不足以维持企业日常的监管干预。因为这些领导认为安全文化的建设与他们真正的目标不相关，因此他们便采取不作为或视而不见的做法。在这个责任感低的安全文化中，领导和专家总是责备员工工作没有责任感并且粗心大意，但从来不会责备自己；员工们也效仿他们，反过来责备管理层。

第1级的领导力是无形的。企业领导一般只关注产品的质量和顾客的需求，从不投入任何精力在安全上。领导们不出席任何有关安全的活动，也很少讨论安全问题，他们基本不参与有关安全的任何事情。一些领导只会责骂下属，认为给员工增加压力可以提高工作效率；一些中层领导和监督人员则低下头只做自己的事，试图不做出头的草而被拔掉；而有战略眼光的领导则会尽快离开这一等级的企业，所以企业的领导力水平总是很低。

为使企业的安全文化提升到下个层次，领导必须要打通高级管理层中存在的障碍。领导应向决策层坚持宣传安全绩效对于他们所关心问题的好处，如可以降低他们的法律曝光度，减少机构管理、员工投诉产生的巨额费用，使客户满意等。

首先，要从公司及客户管理中找出证据，了解他们对公司安全绩效的盈亏线期望；然后，举例说明小投入可以带来大回报；为加强积极的行政措施，再提供一些成功的数据和真实故事，赞扬决策层在安全领导方面做出的努力。因此，提高企业安全文化等级的关键是要通过微小的、持续的、可见的一步步行动来打破因负面安全联想而产生的行政惰性。

2.2防护级安全文化

在第2级的安全文化中，企业的领导虽然知道安全文化的重要性，但是领导者不相信员工会严格地执行安全，安全执行力很一般。这种安全文化是“家长式”的。这些企业的领导就像关心小孩的家长一样将一切都掌控在自己手中，他们执行完全自上而下的安全模式。防护级安全文化侧重于过程安全，它能避免那些特大危险事故，但是在防止一般性个人工伤方面就做得很少。这种文化体系主要是通过将工作环境简单化(排除所有工作危险的工程设置是不可能的)、利用奖励鼓励安全行为、建立大量政策和程序制度、安排明了的外部审计、宣传“安全第一”理念和个人责任等措施将安全成本降至最低。同时这种文化又是“回顾式”的，常常“亡羊补牢”——总是很狭隘地、又积极地把重心放在控制已发生的事故上。

防护级安全文化的领导方式是引导性的，即它依赖于引导力。不管出发点有多好，这种领导方式通过施压来推动、拉动和激励改变。本质上说，这些领导者先和善地要求员工，但一旦没有得到想要的结果，便会强制员工做出改变。管理不善带来的挫败感会使管理层将压力施加在员工身上，总是想遏制每一个潜在的安全危险(这是不可能完成的挑战)。这些举措会带来表面上的行为变化。即员工只会在有监督的情况下才可能顺从。这种领导方式对于不喜欢受管束的员工来说效果明显不好——尤其是年纪大的、年轻的和思想独立的员工。

在防护级安全文化中，领导者面临的挑战是，他们支持安全的意图和实际情况相分离：

(1)?绩效平平，因为他们的行为实际上带来的是一个依赖管理的安全文化；

(2)?他们仅靠自己不能提升公司的安全水平；
(3)?他们需要基层管理人员和员工的自愿配合。

一些第2等级的安全文化处于过渡阶段，后脚跟还处于“强制级模式”。高层管理人员常常是最先认识到安全重要性的，然后就要培养那些只在口头上认同安全或完全无视安全的中层管理人员和基层管理人员，而不是处罚他们。

首先向员工和基层管理人员询问他们对安全的真实意见，然后将这些反馈报告给决策层(但不指出谁说了什么)。帮助决策层分析反馈意见，指出强制性文化带来的进展和当前防护级文化的组织局限性。赞扬决策层带来的进展，并让他们意识到只要投入很少的时间就可以取得更大的成就(事实上，他们的很多努力最后可能都浪费了)。介绍一些其他已经进入下一层次安全文化的公司案例。在继续巩固过程安全的同时，着手分析并预防大范围存在的个人损伤(如软组织损伤、车祸、滑倒/绊倒/跌倒、手部损伤等)。

2.3参与级安全文化

在第3级的安全文化中，这些企业的领导清楚安全的价值，也认识到员工参与的重要性。他们知道如何创造安全的工作场所：肯定和推广最佳做法，找出安全表现的构成因素，包括外部因素(环境、工具)和内部因素(安全行为、领导方式)。他们开始认真对各层次的员工进行教育和培训。

与第2等级的安全文化相比，这一等级的安全文化的识别系统实施水平更高。他们肯定建立和测量主要指标的价值。另外，他们开始关注日常安全，着手考虑怎样团结基层管理人员。有时，参与级安全文化会停滞不前，达到一定水平时便进入瓶颈，阻止他们继续进步的最大障碍便是对之前进步的自满。好的表现反而让他们做不到更好。

参与级安全文化的领导方式是开放的——敞开大门，邀请他人进入、改变、进步。邀请会持续发出，因为随着时间的流逝、工作压力的持续，员工的关注点、兴趣会逐渐消失。在第3等级的安全文化阶段，企业在观察和倾听方面明显做得更好。

这种安全文化高于一般水平，取得的成就也很多。但是它们的优势也会变成劣势。因为与其他竞争者相比，他们的滞后性指标非常优越，他们会认为自己比竞争者更好。之前取得的进步带来的自豪感会成为阻碍。管理层会抵制，甚至忽略负面的评价。一些高层管理人员认为自己公司的文化已经到达目的地——这就阻碍了下一阶段的进步。他们会变得过于自我，产生“我认第二，无人敢认第一”的心态，认为自己知道想要什么、需要什么，并且也都会手到擒来。

领导者对员工的自满感到不满——但一般都是悄悄地或背后抱怨，因为这种安全文化自视甚高，受不了批评。这些领导可能不会感觉到他们对自身领导方式的自满——他们那种“我们真棒”的态度奠定了不思进取的基调。在最初的瓶颈期，领导者们固步自封，看到初期的正面结果就错误地认为自己掌握一切。错误的自满阻碍他们进一步寻找更好的方法。并且在员工没有强烈的安全意识的情况下，好的结果可能只是暂时的。在该阶段，为了维持可靠的安全状态，这可能造成管理人员忽视工伤，而员工们掩盖工伤。

平衡正面反馈和未发现的改进机会，帮助各层次的领导者克服错误的自满带来的阻碍，亲切但坚定地告诉每个人他们可以变得更好。如果内部自满过多，则谨慎地展示达成领导者期望的例子，让他们看到对自己诚实、下定决心改进如何产生效果，又如何阻碍上升到下一层次的安全文化。通过分享外部资源(书籍、模范案例、外部专家)阻止领导者过于自满，向他们指出通往更好表现之路。找到一位尽量高层的领导，帮助他计划和实施新的、有可能打破自满的试验方案。一定要记住每个人都有一个他们能够达到的更高层次的文化和绩效，用他们能够继续达到最高的安全层次的充足的自信心挑战自己去达到这个目标。

2.4伙伴级安全文化

在第4等级的安全文化中，安全是个人的和内在化的。决策层和中层管理人员在这一等级的安全文化中是典型的积极的安全冠军，他们意识到仅仅是他们的保证不足以达到和维持最高等级的安全文化。高程度的信任呈现出其他人将尽可能地诚实并且坚守承诺做他们说过他们将要做的事的局面。这是期望的并且大部分能发生的——员工自我监督和自我管理；不管是从管理层还是员工那里都几乎没有“这不是我的责任”的谴责。日常安全被视为和工作中的安全同等重要。这个等级的安全文化采用了“剪刀”的过程：改变自顶向下、自底向上、中间向外发生，并经常同时发生。并且伙伴级安全文化的重点是发展每个人的观念和技能及领导能力，员工是贡献者和发起者而不是完成其他领导者目标的工具。

第4等级的领导力特征是“培养”——营造一个支撑安全的环境。因为人们常说“安全为我”，这个过程传播了成功的信任而不是首先尊重选择有权势的个体。

领导们对外支持员工“做他们自己”；这是领导能力的最高形式。结果可传递给不同的任务、工具和环境。员工控制的关键变得更加的内化就像个人兴趣的光芒，每个员工的内心都显露出责任。有一个好的领导，人们会说，我们为我们自己而做。领导明白他们的作用就像打扫道路或减少障碍去引进需要的资源（例如法律和合约的障碍）。通常，在第4等级的安全文化中领导很容易亲近员工。他们愿意并且能够独自诚实地说安全，而不仅仅是统计或概述。领导们对所有的工作环境负起责任。这些文化通常和大多数人都知道的重大的安全故事相关。他们在改变习惯、控制注意力、理解安全原则中给员工提供了培训而不仅仅是让他们记住或理解规则。

领导失职变得警醒，然后再做持续的和相当小的修正，而不是施行一些需要大的宣传的事。他们倾向于不投入更多的注意力。

这一等级的安全文化的特点就是高水准地应对每个方面，即树立和权衡一系列的领先指标，观察积极的和处于危险中的行为和条件，报道差点发生的事故或比这更严重的情况，在做所有决定(如晋升、交易、与供应商签合同)的时候灌输安全知识。在这一文化中，会议中的交流在一个人说话和参与者的回应之间有着重大的平衡作用。

在全球第4等级的安全文化中，员工和管理层监督他们自己远比别人多，连续地评估改变工作环境和相应地重新适应环境，并且不管在有没有监督，在上班或者下班时都行为有效。这些企业的员工通常使自己适应改进的安全文化，然后通过这些，他们计划提升安全激励以得到更多的有效的建议。

不管企业过去做得有多好，这也不能保证将来的绩效。有这样一种思想，树立领导力文化能帮助每个人保持谦虚并且不依赖他们曾得到的荣誉。卓越的领导知道“骄傲使人失败”，所以他们必须持续去做那些能给他们带来成功的事，并且改进和带来新的不同的投入去克服停滞不前或自我满足。

3、结束语

结合当前电力企业的实际，要提升电力企业的安全文化更需要有一个卓越的领导。建立和培育电力企业的安全文化，必须从电力企业的最高层领导抓起。塑造安全生产价值观，靠的是领导人去躬亲实践他想要培植的那些价值观，诚恳踏实地，持之以恒地献身于这些价值观，并辅之非比一般的坚韧去加强这些价值观。电力企业领导者一旦确定电力企业安全文化的合理性和必要性，就必须在加大宣传教育力度的同时，制定相应的行为规范、制度，果断地考核，实施奖惩，强制性地要求员工实施新的企业安全文化，在实施中转变员工的思想观念及行为模式。一旦新的思想观念及行为规范变成了多数员工自觉的行为，企业文化就建立起来了。综上所述，电力企业的领导者决定了企业其他员工对安全的态度和行为，同时安全文化对领导力也有显著正向作用。因此，企业要提高安全文化的等级必须要提升领导者的领导力。