实现本质安全的三大工程

现代安全管理的发展过程可分为经验管理、制度管理、预控管理三个阶段。预控管理是安全管理的最后阶段，也是安全管理的最高阶段，其基本原理是运用风险管理技术，采用技术和管理综合措施，以管理潜在危险源来控制事故，从而实现风险管理目标。本质安全管理是一套以危险源辨识为基础,以风险预控为核心,以管理员工不安全行为为重点,以切断事故发生的因果链为手段，经过多周期的不断循环建设，通过闭环管理，逐渐完善提高的全面、系统、可持续改进的现代安全管理模式。

目前我国企业在实现本质安全的过程中存在的问题主要有以下三个方面：

1.安全责任主体缺失。在我国发生的重大责任事故中，许多事故的“病症”都是管理混乱，人浮于事，管理人员玩忽职守，操作员工粗心大意。但“病根”却是责任缺失：每个人都不知道自己该干什么，自己的责任区在哪里。这种责任的缺失具体体现在：领导者是重大事故的负责者，企业出了重大事故，领导者就是第一责任者。各级管理者对“直线责任”理解不到位，平时企业的安全工作主要还是安全管理部门及其人员负责，隐患分析工作仍由安全部门组织牵头，安全监督负责现场整改措施落实情况的跟踪。员工在工作中没有把自己当作真正的属地主管，缺乏属地意识。

2.安全文化缺乏内化。安全文化发展的四个阶段分别是：自然本能、严格监督、自主管理、团队管理。就整体而言，我国企业大多还处于安全文化发展的严格监督阶段的早期。虽然企业已制订和实施了非系统的安全管理的基本标准和规章制度，但制度的执行一般都不是自觉的行为，大部分情况下，员工执行安全规章制度是被动的，需要依靠各级管理层的严格监督和考核来推动。安全没有作为企业经营核心价值之一，仍旧将安全看作是“工作任务”，未将安全作为“价值观”来看待，为了安全而做安全，没有转化为自觉的行为，将安全和生产作为互相矛盾冲突的两个方面，未很好理解两者之间相辅相成的关系。

3.安全生产忽视预防。我们只是把发生人员伤亡、财产损失的事件叫做事故，而把如碰撞、滑倒、划伤、违反禁令等等不仅不作为事件来处理，更不会作为事故。在事故的管理方面，目前还停留在事故发生后进行大张旗鼓的教育警示阶段，还没有上升到事前分析预防阶段；在事故调查方面，侧重于责任和处理，没有形成长期的事故统计研究制度，不注重原因分析和预防。这种“救火”重于预防的观念是我们的安全管理落后的根本所在。另一方面，我们很多装备设施存在缺陷和问题，设备设施“带病运行”屡见不鲜。

针对上述存在的问题，要实现企业本质安全，应抓好以下三个方面的工作：

第一，落实安全责任，强化责任意识。本质安全管理的灵魂是什么？“现代管理之父”彼得·德鲁克以毋庸置疑的口气说了两个字：责任。责任在企业经营管理中居于核心地位。企业可以忍受一段时间没有利润，不见效益，但是绝对无法忍受一个时期安全事故不断。因为，企业每时每刻都不能摆脱自己的社会责任。责任问题是管理的牛鼻子、金钥匙。落实责任是一切管理的核心，也是企业实现安全生产的不二法门。对于安全生产来说，责任就要细化到“丁是丁，卯是卯”的程度。比如，在安全管理体系确立的情况下，管理人员的责任就是尽职尽责地履行安全管理制度，将执行力传递到基层和每一位员工，将监管落实到位，不留死角。而对于岗位员工来说，这种责任就是将“要我安全”转化为“我要安全”，把安全生产变成自觉、自动、自发的行为；一丝不苟地按安全规章制度操作，不放过一颗松动的螺丝、一处运行的疑问等等。安全是最高领导者的责任，还要调动全员参与安全管理。在杜邦，没有专门设立安全官员，安全是管理层的责任，由工厂的最高领导人来负责。这种理念是在200年前形成的。杜邦创始人E·I·杜邦从法国来到美国生产火药时，把家安在工厂里面，以表明对安全承担责任。现在，杜邦的领导人已经不住在工厂里了，但是这种理念却继承了下来。它的各个部门的负责人是其部门的安全责任人，而且整个公司和各个部门的安全表现与CEO和部门负责人的经济利益及升迁直接挂钩。杜邦坚信“员工是安全工作的关键”，从最高决策者到第一线的生产人员，都必须积极参与。据了解，杜邦全员管理的目标不是在出事故的时候追究责任，而恰恰是在事故没有发生之前如何将每个人预防事故的责任落到实处。

第二，培育安全文化，提升安全意识。美国安全工程师海因里希在1931年调查75000起工业伤害事故中发现,只有2%的事故超出人的能力所预防的范围,是不可预防的,而占总数98%的事故是可以预防的,其中以人的不安全行为为主要原因的事故占88%,以物的不安全状态为主要原因的事故占10%。而物的不安全状态也是由于人的不当操作引起的，所以98%的事故是由人的因素引起的。可见，实现本质安全，人的素质即人的安全意识和能力更为重要，文化建设是解决素质问题的根本手段。目前，许多国外大型石油化工企业已经进入安全文化阶段，让人们自律自觉实现安全，这也是现代化企业的一个重要标志。一直以来，以什么载体、什么方式来营造安全文化氛围，是企业安全文化建设研究的焦点问题。在国外先进的安全管理经验和方法中，一项最为有效的实践就是开展安全“经验分享”。它是将本人亲身经历或所见、所闻的安全、环保和健康方面的典型经验、事故事件、不安全行为、实用常识等总结出来，在会议、培训班等集体活动前进行宣传，从而使教训、经验、常识得到分享、推广的一项活动。通过安全“经验分享”活动,使大家把关注安全当作一种习惯,从而形成了“安全第一”的安全文化氛围；同时，能分析和总结事故教训，成为企业最为宝贵的安全资源。在实际工作中开展安全经验分享,并不是一件容易的事情，在传统意识中,人们习惯把好的、成功的做法叫做经验，把不好的、失败的做法叫做教训。事实上，这种教训是安全上不可多得的宝贵经验。但是,在传统观念中人们都愿意介绍好的、成功的经验，而不愿意把不好的、失败的教训等负面经验告诉大家。这就需要各级领导带头,全员共同参与,这不仅是文化建设的重要前提和基础,也是开展安全经验分享的强有力的保证。

第三，重视事故隐患，做好风险预防。根据“事故金字塔理论”，当施工中出现了10万起不安全行为，就会出现1万起未遂事故，就会出现1000起医疗急救或工作受限事故，就会出现100起员工受伤事故，就会出现1起死亡事故。因此，要减少或避免死亡事故必须从最细微的不安全行为抓起，从事故隐患抓起，而这也恰恰是我们在日常的安全工作中最容易忽视的问题。要使员工重视事故隐患，就必须改变安全管理的方法。一直以来，在安全管理工作中，只有处罚，没有奖励，其实我们忽略了对于员工的良好安全行为的奖励与对于员工的不良安全行为进行处罚所起的作用是一样的，甚至作用更大。鼓励员工上报事故隐患，把事故隐患当作已发生事故来管理，不是过多地去追究责任人的责任、去处罚他，而是事故发生原因的分析和防范、改进措施的制订，通过控制未遂事故，防止更高级别事故的发生。隐患的排查要调动全体员工的积极性参与其中。员工对上报的隐患，只写举报人姓名，不写被举报人姓名，只描述违章事件，确保处理违章做到“对事不对人”，既达到了消除隐患的目的，又免除了举报人的后顾之忧。企业要定期对征集的隐患进行评比，并给予一定的物质奖励，这将大大提高员工参与这项工作的积极性和主动性。通过这种形式，不仅有利于及时发现和控制现实中存在的隐患，防微杜渐，而且有利于形成人人关心安全、人人心中有安全的文化氛围。这种文化的精髓就在于“共同参与，持续改进”，主张人人都是安全的管理者和监督者，大家都有权对安全工作提出建议，并且这些建议会得到回复。这样，不仅能有效地防范风险，安全文化也会渗透到工作中的每一个环节。