人们都说：企业信息化是“一把手”工程，信息化要领导先行……实践也无数次证明的确如此。为什么领导者在企业信息化中的作用如此之重要？领导者又是如何影响了企业信息化，以及如何更好地发挥和利用领导力来实现企业信息化的最佳效果呢？

领导与领导力

什么是领导？美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”领导作为一个名词代表处于这样一种地位的人：他们具有支配和影响他人的权利；领导作为一个动词表示一种引领他人去实现某个目标的行为。领导力是领导者对他人施加影响的能力，这种能力不仅取决于领导者个性，也取决于领导者所处情境，换句话说，也取决于领导者在特定情境下所采取的领导方式。即使领导者位高权重但是领导力未必一定强大。一个组织要实现预期的目标，不一定依赖位高权重的领导，但却必定离不开强大的领导力。决定一个企业信息化成败与否的也正是领导力。

在企业信息化的过程中，企业的领导力又是怎样影响着企业信息化的战略及其效果呢？针对中国企业实施信息化的具体国情，笔者提出企业信息技术采纳模型（如图1）。

该模型将企业的信息技术采纳行为归结为由采纳动因、个体因素、组织因素和以往/预期采纳效果共同作用的结果。在对个体因素的分析中强调了领导者的影响和作用。本文将进一步对领导者个性及其领导方式对企业信息化产生影响的作用机制进行研究。

领导者个性对企业信息化决策的影响当代西方学者在对领导者的研究中，将领导者分为魅力型、交易型和改造型三类。魅力型领导通过领导者的个人魅力施加对下属的影响，使得员工自愿去追随他，与他一道去实现组织的目标。交易型领导利用他掌握的领导权力来影响员工，当领导者能够用其权力来满足员工需求时，员工将以努力工作加以回报。改造型领导者以其对未来的把握和转变员工价值理念的权力来影响员工追随其为前景而努力。大多数组织行为可以归因为这三种类型的领导者行为。然而对于我国企业信息化的决策与实施，这种归因并不能完全解释企业信息技术采纳行为与领导者行为之间的内在联系。因为这种归因有两点局限性。一是没有考虑中国的具体国情和民族特性；二是没有考虑企业信息化的特点。

中国的企业环境不同于西方国家的企业环境。中国正处于从计划经济向市场经济转型的过程中，不同体制、不同经济成分、不同规模的企业都面临着管理变革和市场重新洗牌的挑战。西方企业领导者要么是企业所有者，要么是职业经理人，而中国企业的领导者除了一部分民营企业所有者之外，大多数是由上级主管部门任命的经营者，既不是所有者，也不是职业经理人。中国企业领导者在传承着古老的儒家、道家等中国传统文化的同时，也在接受西方现代管理思想和理念的影响，定然也会受到各种社会习俗的侵扰。基于这样的特殊身份和“血统”，使得中国企业领导者在进行重大企业决策时往往顾忌甚多，因此其企业信息化的决策动因往往更为复杂。但是许多案例可以证明，影响企业领导者信息化决策的主要因素一是领导者个性，二是企业环境。

领导者的个性通常是由内在品质和外在素质两个方面所决定的。

内在品质是一个主要由领导者的自然个性所决定的因素，可以分为开创型和保守型。开创型领导者对新生事物（包括新的技术、新的思想观点等等）具有与生俱来的热情，总是不断追求进步和创新，对信息技术通常持积极采纳的态度。而保守型领导者一般稳健务实，对信息技术是否能够为企业带来利益，“宁可信其无，也不信其有”，这类领导者对信息技术的采纳通常持保守的态度。

外在素质则主要是由领导者的教育背景和成长环境所决定的因素。可以分为知识型和经验型。知识型经理人通常受过较高层次的教育，对信息技术比较敏感，更容易接受信息技术。经验型经理人对信息技术的敏感度则主要取决于其自身的经验积累，通常接受信息技术的过程比较缓慢。领导者的内在品质和外在素质决定了他们对信息技术采纳的态度（如图2）。

领导者对信息技术的采纳态度对企业信息化的决策影响甚大。采纳态度为高度热情的领导者在企业信息技术的采纳决策中会起到“领头雁”的作用，他们对信息化的前景感到乐观，而绝少担忧失败的风险。对信息技术采纳持低度热情的领导者可能也是风险厌恶型的领导，他们更多地担心失败的后果，因此决然不会尝试新技术。对信息技术采纳持中度热情的领导者可能会有条件的接受信息技术，也就是当某种信息技术的采纳已经被证实是有效果的，或者是没有风险的，以及受其他外在因素驱动的时候。

正是由于领导者对信息技术的采纳态度使得企业信息技术采纳行为在一个行业或一个地区形成了一种雁行模式。在企业信息化的过程中，由高度热情的领导者所带领的企业成为排头兵，中度热情的领导者所带领的企业尾随其后，低度热情的领导者所带领的企业则被远远甩在后面。

影响企业领导者信息化决策的另一个因素是企业环境。企业环境受企业所处行业的科技水平、所处地区的市场化程度等综合影响。企业环境对中度热情的领导者的影响尤为明显。

一个企业在其发展过程中，往往会随着其经营规模、组织结构及其市场环境的变化而不断面临一些新的挑战，为了应对这些挑战，企业会从内部萌发出变革的需求，试图通过变革提升管理水平、提高产品质量、优化业务流程，改善企业对市场的反应速度等。此时知识型领导者会主动寻求有助于变革的各种途径和方法，当信息技术有助于这种变革时，就形成了来自于内部需求的信息技术采纳动因。

有些时候企业并没有主动地萌发出对信息技术的需求，但是来自于企业外部的驱动力也会形成企业的信息技术采纳动因，而且某些外部驱动力往往更加不可抗拒。外部驱动力可能来自于企业的客户、利益伙伴、竞争对手以及政府。对于来自于外部的信息技术采纳动力，即使是对信息化持中度热情的领导者通常也会采取积极的采纳态度。

因此企业所处行业的科技水平越高，市场化程度越高，其企业领导者对信息技术的采纳就越加积极。相反，处于技术相对落后、市场化程度较低的企业环境中的领导者对信息技术采纳的态度通常也比较消极。领导方式对企业信息化实施效果的影响企业信息技术采纳行为虽然是一种组织行为，但是又不同于一般的组织行为。其不同之处在于：

第一，企业信息技术采纳即是一种战略投资行为，又是一种企业管理变革行为。

企业信息化决策具有企业战略决策的特点，一是决策的结果对企业作用周期长，企业信息化决策会在一段较长的时期内，甚至是企业的整个生命周期内，对企业的经营发展产生影响；二是决策的过程和结果对企业的影响范围广，企业信息化会涉及到企业操作层、管理层和决策层，甚至还会影响到企业的客户、供应商和分销商；三是决策的结果给企业带来的变化大，企业信息化会改变企业已有的组织结构、业务流程，操作习惯，甚至会彻底改变企业的运作方式。所以企业信息化既是一种战略投资行为又是企业管理变革的行为。

第二，企业信息化既是具有明确范围的项目行为，又是没有边界的过程行为。

企业信息化的抽象概念是一个过程，是指企业利用信息技术不断提升企业生产、经营和管理决策水平，不断增强企业竞争能力的过程。企业信息化的具象概念是一个个信息化项目。企业信息化作为一个过程很难明确其终结目标，而企业信息化项目是有明确范围的。企业信息化就像一座城市的发展过程，永远不会停滞，永远处于一个发展过程中，信息化项目就像一个个工程，通过信息化项目的实施，使得一个城市更加美好。

豪斯的途径-目标方式提出了几种不同的领导方式：支持型、指导型、参与型和成就中心型。而企业信息化的这两个特点，使得在企业信息化的过程中，任何单一的领导方式可能都是不恰当的。

企业信息化是一个比较漫长的过程，整个过程可以划分为若干阶段，比如信息化规划决策阶段、分析设计阶段、实施建设阶段和运行应用阶段。信息化的不同阶段目标、任务及其特点各不相同，因此有效的领导方式是与阶段特点相适宜的领导方式。在豪斯的途径-目标方式的基础上，结合企业信息化的阶段特点，本文提出企业信息化阶段-目标领导方式模型（见图3）。

企业信息化的规划决策是一种战略性决策，这一非例行的任务与企业的发展目标、企业内外部环境等各种因素有关，并且往往会伴随着企业的变革与创新，因此具有高度的复杂性。指导型领导方式能够为下属指明方向，制定目标并给以具体的指导。因此这一阶段需要指导型领导为企业描绘出未来蓝图并带领员工走向未来发展方向。

经过企业信息化规划决策以后，企业信息化的目标任务已然明确，同时成立了相应的信息化项目组织，有了明确的组织分工，需要专业技术人员根据总体规划进行项目分析和设计。支持型领导方式指的是考虑员工的需求，关心下属的福利和工作满意度，并为下属提供工作表现的机会。此时支持型领导方式对发挥专业技术人员的特长，满足专业技术人员自我价值实现的需求将更加适宜。

实施建设阶段是将信息技术融入企业管理和业务流程的过程。在这一阶段会涉及企业的各个层次和各种资源，由于信息技术的采纳对管理和业务带来的变革使得各种矛盾集中出现，甚至会发生一些突发事件。参与型领导方式强调与下属分享信息，现场办公和集体决策。参与型领导能够掌握多方面动向，了解现场情形，及时进行资源调配和化解矛盾。此阶段参与型领导方式应该是更加适宜的领导方式。

经过企业信息化的实施建设阶段，信息技术和企业的管理及业务流程已经融为一体，在信息化的企业环境中，各个业务环节任务明确，流程顺畅，操作处理规范。成就中心型领导方式以制定挑战性的目标和对下属的高度信任，期待并激励下属高水平完成任务。此时成就中心型领导方式有利于企业制定信息化应用的更高目标，充分发挥信息技术应用的潜力。

综上所述，企业信息化的效果受企业领导者个性、企业环境以及领导方式的综合影响。而在企业信息化的过程中领导方式并非是一成不变的。领导者个性对企业信息化决策起着至关重要的作用，企业环境等外部因素则起着“助剂”的作用；根据企业信息化的阶段性特点，在企业信息化的不同阶段采取相适宜的领导方式方能获得信息化的最佳效果。