摘要:随着世界经济一体化步伐的加快，国内石油公司与国际石油公司合作的机会越来越多。在外资合作工程项目管理中，除了约定满足中国的HSE相关法律法规外，还要执行国外HSE相关标准，一些国际石油公司可以代表当今世界上最先进的HSE管理模式，与一般国内工程相比，有着较为明显的特色。

0、引言

本文所指的外商合作项目，一般是指由外国公司投资或与中方合资，双方共同参与项目管理的工程项目。此类项目在承包合同中一般明确的约定在满足中国健康、安全与环境法律、法规规定的前提下执行国外(主要是英、美国家)健康、安全与环境标准，以某项目为例，业主为美国康菲石油中国有限公司(Conoco Phillips)，总承包商为国内某工程建设公司。在HSE管理方面，康菲公司基本上可以代表当今世界上最先进的HSE管理模式，与一般国内工程项目相比，有着较为明显的特色。

1、HSE文化建设

与HSE法律法规相比，HSE文化注重人的自省，特别是HSE理念的内化，它的实现纯粹是靠一种软力量的约束，或者说更多强调的是思想和观念的渗透。可以说，HSE文化是建设HSE生产长效机制不可或缺的重要内容。建设HSE文化，其目的就是提高行为主体的HSE素质。HSE文化的建立非一日之功，它需要有足够深厚的底蕴来维系，更重要的是要持之以恒。

从康菲公司的HSE文化建设来看是非常行之有效的，也是非常成功的，它所作的最好的一点是贯彻，从上而下的贯彻，不分职务，不分岗位，每一个人都能体现公司的HSE理念。

首先从康菲公司的上层来看，最高领导人，也就是康菲公司的各地区总裁会做出自己的承诺，并且把这个承诺认真地执行起来，在HSE管理体系的要素中，领导承诺是在最上层的一环，中国人也讲究上行下效，所以做到这一点是很关键的。康菲的HSE文化理念的第一句话是:“康菲石油中国有限公司承诺其在中国所进行的各项作业，都把创造健康安全环保佳绩放在首要位置”，这点其实与我国的安全方针:“安全第一，预防为主”是一致的，不过康菲公司更倾向于把HSE作为一种业绩来体现，这类国外HSE管理比较先进的公司都是把HSE看作是企业管理中可以赢得利润的一个专业。

其次从贯彻执行HSE理念上，执行者严格执行，不留情面，举一个很简单的例子:即便是公司领导来参观现场，现场的HSE工程师也会坚决执行入场培训制度对其进行培训，而且会得到理解、支持甚至欢迎，真正做到了把HSE放在首位，在HSE面前人人平等，不分等级职位。

再从公司其他工程师上看，也可以发现HSE理念的深入程度，不论大小会议，不论会议主题，不论会议主持人，开会前必谈安全，介绍安全通道，讲解应急情况，还包括现场其他与会人员介绍健康安全知识。在一个企业中也好，在一个项目中也好，HSE工作最需要各专业的配合，需要其他公司员工的理解。在一个企业外的人看来，他不会区分你是HSE工程师还是普通的员工，他看到的是你一个整体的形象，任何一个人代表的都是一个集体整体的HSE素养。

最后从对待最基层工人的态度上也可以有所感悟，HSE文化所熏陶出来的是一种习惯，拥有先进HSE文化的公司，他会把这种文化传输给每一名最基层的作业者，让每一个人养成一种习惯。一个良好的成熟的HSE文化氛围有利于良好习惯的养成，而且受益的是一辈子。这一方面主要就是从培训以及日常违规行为的纠正上体现的，康菲公司的培训很有趣味性，不枯燥，培训者也并非教条式的宣讲，而是讲求理念文化的灌输，养成一个HSE意识比教会一项管理规定更为重要，发挥主观的能动作用比较死板的接受没有反馈要好得多。对于日常行为的纠正，管理人员并不是只指出错误，也不是以命令的口吻告诉违规者应该怎样做，而是采取一种讨论的态度，站在对方的立场上，设身处地的研讨，管理者自身不会认为自己是HSE领导人，他会认为每一个作业的工人都是HSE领导者，都具备主导能力。总体来说，外资公司对HSE文化的建设是不遗余力的，因为一个HSE文化的形成就会产生一系列好的绩效，会让这个公司受益多年。而对于国内公司来说，虽然也提倡HSE文化建设，但更多停留在表层，难以深入贯彻，HSE文化并不是几个标语，几次竞赛就可以形成的，这样的形式当然未尝不好，但是对于人的接受程度来说不够深，笔者认为，提高公司管理层员工的HSE意识是最重要的，首先要形成一个有HSE意识的团队，才能将企业HSE文化带到基层。

2、工作作风

2.1马上去做

外资公司做事情看起来死板，不留情面，但是正是因为这些要素使他们养成了雷厉风行的作风，尤其是在HSE管理工作上，找到了正确的途径就“马上去做”，毫不拖沓。在这一点上，在早些年就开始流行的工具箱会议就可以体现，没有级别之分，几个人坐在工具箱上就可以开个短会，直接在第一线解决问题，讨论出了结果，马上明确责任人，限期整改，而且追踪到底。“马上去做”和“ASAP”(as soon as possible)，是外资企业管理者最常说的两句话。

2.2重视细节

外资企业还有一个良好的工作作风就是重视细节，不放过一点蛛丝马迹。有些细节是国内项目所难以顾及的，甚至是我们觉得没有必要的，像这样的小事很多，比如:走廊的地毯是不是可能会绊人、工地上的水和沙粒是不是可能会滑倒人、工作台面上小突起也要用磨光机磨掉、焊工的裤腿不能放在靴子外等等。一般来说，国内项目的管理很难照顾到这么细致，这不是说我们的HSE管理人员本身素质达不到要求，而是以这样的管理方式被管理者很难接受，这就可以追溯到HSE文化建设上，HSE理念理解不够就会造成管理困难。

2.3全面细致

外资企业考虑问题全面细致，这一点不光体现在HSE上，在其他方面也是如此。以分析项目风险为例，作为一个整体项目，他们有一个这个分析，每一类作业有每一类作业的分析，针对每一次具体作业又会有一个专项分析，这一点就是工作安全分析(JSA)，这和我们的安全交底会是比较类似的，但是他的要求更加细微，可以细微到每一个动作。还有一点不同就是，我们的安全交底会通常是采取培训教育的方式，而JSA采取的是集思广益的研讨方式，充分发挥每个人的主观能动性，集合大家的智慧当然会得到更全面的结果。

2.4居安思危

可以说安全是相对的，而危险是绝对的。回顾过去遇到的风险，学习其他事故的经验教训对于以后的安全工作是有指导性意义的。在每个月的开始，作一次这样的研讨很有必要，“前事不忘，后事之师”。对于HSE管理这一重复性很强的工作来说，回顾是很有效的，虽然没有发生事故，但是有潜在的风险，我们为什么能回避这些风险，是侥幸?还是我们做得很到位?如果不到位我们还要加强什么?仔细想想，其实有很多问题需要我们去思考。