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浅析基层车间HSE管理体系建设与运行

类别:企业安全 发布时间:2021-08-18 浏览人次:

摘要: HSE管理体系中核心内容是“风险和危害评估”,而往往产生重大风险和重要环境影响的各种设备事故、生产事故、安全事故和环境污染事故绝大多数产生于操作层,本文从热电厂维修车间对检维修日常管理的角度出发,从细节管理,提高车间执行力,以及建设HSE文化三个角度阐述了如何在车间日常管理和检维修作业中贯彻与深化HSE管理。


O、引言

HSE管理体系自20世纪80年代首次提出至今已有20余年的历史,它的提出为有效地减少生产中高风险所带来的灾难,中国石油天然集团公司在企业内率先实施了HSE管理体系,使我国石化产业在健康、安全、环境管理方面缩短了与世界发达国家的距离。近几年,在车间的HSE管理体系从建立到推行认证的过程中,发现在体系运行推展和管理中或多或少地存在体系运行与实际操作不相符,写的是一套,做的是一套;体系内审与隐患整改脱节,未体现体系运行持续改进的精髓,注重短期效应的“两张皮”现象。本文结合基层车间的特点,探讨在基层单位日常管理中如何贯彻HSE管理。


首先从HSE的责任主体的理解分析,很多车间的管理者役有充分认识到HSE是一个线性管理责任,管理者应该都把HSE作为首要业务工作之一,并通过日常工作来履行具体的HSE责任。在车间管理中条框管理意识强,HSE职能履行与业务结合处理协调性较差,管理者往往认为HSE是附加的职责。由此不难发现:在HSE管理理念上的理解是差距形成的因素之一;从另一个层面上看.HSE管理体系中核心内容是“风险和危害评估”,而企业的重大风险和重要环境影响即各种设备事故、生产事故、安全事故和环境污染事故绝大多数产生于操作层,因此风险管理控制的重点也应放在操作层。由此很多学者提出将HSE管理的重心下移的观点.只有真正把基层的HSE工作做好了,切实提高基层员工参与体系管理的积极性,认识到体系在实际工作中的作用,人人参与,HSE管理体系才能更有生命力并真正创造HSE的经济效益。也是走出“两张皮”现象的最有效办法。

浅析基层车间HSE管理体系建设与运行

1、践行“有感领导”

1.1积极开展行为安全观察与沟通活动

领导以身作则,把安全工作落到实处。无论在舆论上、建章立制上、监督检查管理上,还是人员、设备、设施的投入保障上,都落到实处。通过领导的言行,使下属听到领导讲安全,看到领导实实在在做安全,管安全,感觉到领导真真正正重视安全。


干部走动式管理和领导干部HSE责任区制度有机结合,车间管理人员经常深入作业现场,与员工共同讨论发现的不安全行为、状态和可能产生的后果,鼓励员工研究更安全的工作方式,取得员工的安全承诺。


车间推出干部“随检”活动,把“干部走动式管理”与“工人不问断巡检”有机结合,岗位员工进行不问断巡检时,管理人员跟随检查,并与岗位人员进行沟通和互动,保证发现问题能及时反馈和处理。通过开展“随检”活动,有效地提高了巡检质量,很多隐患和险情都能被及时发现和排除。


1.2实施“个人安全行动计划”

遵守管理人员HSE行为准则,践行个人安全承诺,实施个人安全行动计划。车间领导以身作则,带头做表率,按照本人制定的安全行动计划和管理人员HSE行为准则逐条对照并践行,车间上下形成良好的安全习惯和安全氛围。直线领

导检查下属安全承诺和个人安全行动计划的制定和履行情况,使得领导和承诺成为HSE管理体系运行的核心和持续推动力。


2、落实“直线责任”


①落实直线责任要由自上而下的责任来落实。车间协助人事科按“管工作必须管安全”原则和“谁主管、谁负责”的原则修订完善各管理岗位的职责,真正实现职责到位。

②分管专业主任明确HSE体系推进工作职责。

③车间各专业按要求完成HSE体系推进的各项工作。各专业依据各自职责分配,按要求完成HSE管理体系推进的各项工作。


3、实施“属地管理”


3.1按照“管工作,必须管安全”、“谁主管,谁负责”的原则开展体系推进工作


以“谁的区域、谁管理”行政管理范围作为属地范围,将全车间行政区域按职能划分至各单元。同时,检查、督促、考核各单元、各单元将行政属地范围及设施划分至班组及岗位,所有装置的责任区划出区域责任图并有专人负责。做到人人有属地,不留管理死角和盲区。


3.2生产属地范围及设施责任到人


车间将生产属地范围及设施(每一个设备、每一条管线)划分至单元、班组及岗位,所有装置的责任区划区域责任图并有专人负责。同样做到人人有属地,不留管理死角和盲区。


3.3完善并固化岗位员工的岗位职责


保证现场每一名员工对自己所管辖区域人员的安全、设备设施的完好、作业过程的安全、丁作环境的整洁负责。


4、强化风险管理发现不了问题是最大的问题,意识不到风险是最大的风险。


4.1推行工作前安全分析,继续深入开展“工前五分钟”工作


在员工作业和操作之前强化丁艺操作危害识别与分析,将工作风险最大限度的消除或控制,真正做到安全上的先知先觉,全方位、多层次规避和削减各类作业风险。继续深入开展“工前五分钟”工作,使此项工作制度化、常态化。


4.2进一步开展岗位风险因素调查、评估工作


风险管理的最终目的是使车间成立HAZOP(危害与可操作分析)小组,持续不断地开展风险辨识、隐患排查和规程回头看工作,车间将每周排查出的风险因素、隐患及规程缺失情况上报厂安全部门汇总。同时,车间还利用交流、指导、培训等手段逐步培养员工识别风险、控制风险的能力,将风险辨识和隐患排查工作深入岗位,让每一名岗位员T都成为辨识岗位风险和查摆身边隐患的行家里手。对于存在的风险因素、隐患和规程缺失,班组做到动态交接,车间做到闭环管理,干净、彻底地消除影响安全生产的隐患。


4.3规范工艺风险管理,进一步明确管理职责


按“管工作,必须管安全”的原则,以HSE体系推进的新思想、新理念为重点培训宣贯内容,全面开展公司已转化的制度的宣传和培训工作。加强检维修施工作业过程的风险管理,规范施工作业管理流程,杜绝以属地管理替代直线责任。对检维修、改扩建工艺风险评价进行认真的检查落实,彻底消除检维修现场低标准问题的出现。


4.4小事故、未遂事故风险的防控


高度重视并且切实做好小事故、未遂事故及生产安全事

件管理,首先,把事故事件信息作为宝贵的事故资源进行管理,发动岗位员工查找上报在本岗位发生的所有小事故、未遂事故及生产安全事件,车间注意统计、整理,及时制定整改及防范措施,并做到举一反三,防止类似事故发生;其次,把所有事故事件当做事故进行管理,做到“四不放过”原则,分析产生的直接原因、间接原因、管理原因,从而有效地防范事故的发生。


5、推行安全目视化管理


5.1开展员工着装目视化管理(含承包商)


要求员工(含承包商)规范着装,岗位员工严格按厂发放的工作服(包括棉衣)、安全帽、工作鞋进行着装,外来施工人员的着装要做到同我厂员工明显区分(不准穿与我厂员工同样颜色的工作服,不准戴红、黄、白色安全帽),做到现场人员一目了然。同时强化个人防护用品使用标准化工作,严格加以考核。


5.2治理办公环境、工作环境、现场环境


办公室、控制室、外操室、更衣室按5s管理标准,实施物品定置摆放。以现场治理为突破口,对现场“跑、冒、滴、漏”及“低、老、坏”现象进行集中整治,现场环境得到了很大改善。


6、安全经验分享


①积极地开展安全经验分享活动,灵活多样地开展安全经验分享工作,利用安全会、班前会等各种方式实现安全经验分享。②进一步完善班组安全活动,深入开展“工前五分钟”、“班组安全经验分享”、“生产主任讲评小事故”等多种形式的事故经验吸取和安全经验分享工作。


7、结论


随着HSE管理体系建设丁作的不断推进,车间办公环境、工作环境和现场环境都有了很大的改善,员工的健康、安全、环境意识得到了增强,安全生产管理水平也有了较大幅度的提高。同时,车间全体员工对HSE管理体系建设和体系的推进有了更深刻的理解和认识,工作态度也有了根本性的转变,从被动地服从上级指令到积极地提出建议并主动改进。管理人员带头践行有感领导,深刻领会有感领导本质内涵,认真履行好HSE职责,深入基层,主动进行HSE观察与沟通,了解基层HSE管理体系现状,解决HSE管理体系推进中存在的实际问题,坚持安全从小事做起,规范自身行为,让下属听到、看到、感受到各级领导的表率作用,使员工真正感知到安全生产的重要性,感受到领导做好安全工作的示范性,感悟到自身做好安全的必要性。同时,也应该认识到HSE管理体系建设工作还任重道远,体系建设是一项长期而持久的重要工作,许许多多的细节工作需要我们持续不断地去改进和完善,作为企业的每一名员工都肩负着HSE管理体系建设工作的重任。


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