浅析HSE管理体系的原理、现状与发展

    摘要：简要介绍了HSE管理体系的发展及运行机理，通过分析近几年在国内企业的应用，列出了该体系的积极作用与出现的制约进一步发展的瓶颈问题，并提出解决意见和建议，指明需要改进的方面及未来发展的方向，从而更充分的实现HSE管理体系的作用及价值。

一、HSE管理体系的发展

   石油化工行业有史以来就是一个传统型高风险行业，对人类、社会与环境的和谐统一发展不但有较强的促进作用，同时，又起到一定的制约作用。20世纪70年代以来，在全球范围内掀起的环境保护运动对整个人类的思想产生了深远的意义，欧洲的一些工业强国先后经历了先污染，后治理的曲折道路，从那以后，人们深深认识到资源开发与环境保护同等重要。随着世界经济的发展、科学技术的进步、环境问题的不断深入和员工自身风险意识的不断提高，各大生产经营公司，尤其是石化行业，越来越重视与员工和企业密切相关的健康、安全、环境问题，并逐步形成一套以保护环境、节能降耗、清洁生产和以人为本为目的的管理体系，并配有健全的法律法规。

    最初体系的形成应该追溯到20世纪90年代，从壳牌石油公司最初制定的安全手册，到后来发布的职业健康管理导则，再到后来发布的HSE方针指南，到最终正式颁发的《健康安全环境管理体系》，标志着HSE作为一个完整的管理体系出现在石油工业当中。

    由此可见，该体系是全球各大石油化工企业经过多年运行，所经历的惨痛事故教训的总结，也是人类社会发展至今的一个必然产物。

二、HSE管理体系的运行机理

    HSE管理体系遵循的是“PDCA”闭环管理模式，即规划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、改进(Action)，通过这个管理模式能够更好的发现问题、分析问题、解决问题，并且能够有效的预防问题的再次发生，使产生的问题有始有终，不出现盲区和漏洞，能使各种问题在可控范围之内。

    HSE管理体系具体由《管理手册》、《程序文件》、支持性文件及记录清单四部分文件组成。《管理手册》对企业的健康、安全和环境管理体系方针做了阐述，对企业HSE体系的结构和运行模式进行了描述，是HSE管理体系的纲领性文件，充分证明了企业有能力满足顾客、员工、社会及其他相关方要求，企业的各项活动、产品和服务符合健康、安全及环境法律、法规要求，适用于企业活动、产品和服务的全过程。《程序文件》对《管理手册》中的各项要素提供支持，而支持性文件和记录清单对《程序文件》提供支持。HSE管理体系在规范、要求及使用方面有相应的国家标准作为建立和实施的依据。

    从记录清单开始会构成一个问题的小的闭环，一个循环的结束也是另一个循环的开始，诸多小循环又对上级文件构成大的循环，这样，每一级出现的问题都可以做到有据可依、有证可查，不但对结构能做到有效控制，而且对过程也可以做到全程监控。

    HSE管理体系将各控制要素通过科学、系统的运行模式紧密结合起来，形成一个相互联系、相互影响、相互制约的有机整体，在动态管理的基础上实现持续改进。HSE体系的实施和运行，将促进企业各项管理工作水平的提高，并在持续改进的基础上，使顾客、员工、社会及其他相关方更加满意。

三、国内HSE管理体系的现状

    HSE管理体系虽然起源于国外，但它符合行业性质。从起初效仿国外的运行机制，到现在有效结合自身情况，将其转变为适合企业本身发展和管理的独立的管理体系,我国已经借助HSE管理系统的有效开展，指导健康、安全、环境管理工作取得了一定的成绩，但仍然存在一些瓶颈问题，阻碍该体系进一步发挥其巨大的规范作用。

1、开展HSE管理体系作用明显

    HSE管理体系是三位一体的管理体系，通过风险分析，确定其自身活动可能发生的危害和后果，从而采取有效的防范手段和控制措施防止事故的发生，以便减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染。

(1)社会效益明显

    宏观意义上讲，HSE管理体系的完善与发展能使企业有效的与国际接轨，并逐步树立良好的企业形象,提高企业在国际市场上的竞争力，使企业更加系统化、规范化、国际化。狭义上讲，HSE管理体系的有效开展，能提高管理水平，提高管理队伍的素质，改善企业与政府、企业与周边居民的关系，在保证安全平稳生产和减少人员伤亡的同时，也维护了社会的和谐局面。

(2)经济效益明显

    HSE管理体系的有效开展，为企业提供了一个可持续发展的平台，不但能运用科学的管理方式，实现装置的平稳长周期运行，不断增产创效，而且在人员伤亡补偿费、设备损坏维修费、事故处理费、环境污染治理费以及节能降耗等方面大大节省开支，并降低成本。

(3)环境效益明显

    企业的生产经营活动应始终视资源的综合开发利用与环境保护并重，通过严格的环境目标指标控制、对三废排放的全过程监控以及生产经营过程中对环境因素的分析，大大改善了乱排乱放的局面，使居民有了一个良好的生活环境，使员工有了一个良好的工作环境，环境污染现象得到有效的遏制，避免重蹈西方工业强国先污染、后治理的覆辙。

2、推进HSE管理体系瓶颈问题突出

    任何先进的管理方法都有其有效性和局限性,都有其优势问题和瓶颈问题，优势欠缺只会让我们放慢发展的脚步，但瓶颈问题不仅能使我们停滞不前，甚至出现倒退。

（1）培训强度不够

    HSE管理体系是一项基础工作，强调的是全员参与，但一些相关的法律法规、目标指标、职能分配、控制措施及目的意义等，只限于管理层了解，员工大都只是简单的服从指挥，从主观能动性上完全没有达到HSE管理体系的要求。企业内部没有针对性较强的培训机构，没有能与员工进行深层次沟通的平台以及传递有关HSE相关信息的渠道，员工自然也就不够了解企业的HSE方针、目标,也意识不到HSE管理体系的积极作用。在培养员工HSE观念、推行企业HSE行为准则上也只能视为纸上谈兵，在员工能力的培养和发展、提高全员综合素质等方面变得束手束脚。

（2）员工素质参差不齐

    HSE管理体系是一项长远的基础工作，面对的是广大员工，而员工的基本素质又不尽相同，这就给HSE管理体系的理念传授工作及统一思想工作带来了挑战。主要表现在员工的接受能力不一样。

    HSE管理体系是一种新的管理理念，配有新的管理模式，自然也有很多新的规范和要求，这就要求员工用一种新的思维方式去指导新的行为，但往往有一些老员工墨守成规，不愿意或不能改变以往老的思路、老的习惯和老的做法，需要考虑的多了，反

    倒漏洞百出，影响工作效率。另外，部分员工重视考核力度，有考核的项目认真仔细，没有考核跟踪便随心所欲，应付了事。还有部分员工倾向领导重视程度，领导越强调、越重视，他们就越用心，反之则不屑，完全不能懂得HSE管理体系服务基层员工的核心理念。

（3）无有特色的相关制度相匹配

    企业中早就有的操作规程、四有工作法等其实都是HSE管理理念的雏形，只是没人系统的提出，其思想早就被所有人所接纳和认可，包括现行的生产受控、如今推行的直线责任，有感领导，属地化管理都是为了进一步完善HSE管理体系，明晰职责，以便更好的追究责任，形成闭环管理，能更好的看待问题、分析问题和解决问题，其目的只有一个，那就是保证安全生产。

    HSE管理体系源于国外的成功经验，它的“精髓”是很好的模板，企业要更具自身特点去勾勒、去打造它的“形”，也就是说，一些规章制度的建立、一些具体的要求和做法，需要在这个动态管理系统中逐步去充实、去完善，而不是完全照搬国外的做法。但企业现行的HSE管理制度很少，仅仅是简单的执行各个要素中的要求，而没有把要求转化成制度加以规范，没有将各个要素的实质向纵向延伸和扩展，造成现行的HSE管理体系仍停留在表面，仍存在一些形式化的行为。

（4）领导的管理理念有待提高

    领导的管理思路决定着基层的员工的工作思路，领导起到的是一个领头羊的作用，一个好的管理思路就可以上升为一种理念，而这种理念的成熟与否也完全决定着HSE管理体系推行的深度与广度。一个管理体系是始终围绕一个理念而建立的，而体系的不断完善也是管理理念的不断推行。

    目前，大多数企业的HSE管理体系的运行还没有一个健全的、科学的标准，没有标准等于没有工作要求，没有要求，员工就不会在意，那就更谈不上主观上的理解，工作也就得不到有效的落实。领导重视了，就会将HSE管理体系做大而且做细，实现精细化管理，大到一个方向的抉择，小到一个责任的落实，都会做到疏而不漏。但有些企业的基层领导都对HSE管理体系的有关知识的认识还不够深入，自然影响相应的管理力度。

（5）没有与日常生产实现融合

    现行的HSE管理体系虽然已经成为一个完整的体系应用于各大企业，但却仅仅是以一个独立的、整体的部分来对待，并没有很好的将其结合实际、融入日常生产管理当中。很多基层单位仅仅是在HSE体系审核之前，才集中对日常管理中存在的HSE管理体系不符合项做进一步的补充和完善，迎检式管理的成分较多，也就是头痛医头、脚痛医脚的做法。这种做法如果不加以改正，不能把HSE管理体系中的要求灵活的运用日常管理，那么，该体系对生产管理不但不能起到很好的指导作用，而且会为管理工作增加负担，甚至会制约生产管理的深入开展，使管理工作变得有局限性。

四、HSE管理体系未来的发展方向

1、培训和宣传工作是主要手段

    教训只有亲身经历过才是最深刻的，但我们不能让员工经历健康、安全及环境上的痛苦，再吸取教训，那就只能通过不断的宣传和养成教育，规范他们的行为习惯，来促进主观意识能动性的提高，从而在他们心中树立良好的HSE观念，做好这一前提，才能更有效的开展HSE管理工作。

2、建立激励机制

    任何一个管理理念在初期是很难被员工完全接受的，这就需要建立一定的激励机制，来激发员工的工作热情，竞争机制无疑是最行之有效的办法。美国耶鲁大学Alderfer教授认为,员工可分为生存需要、互助需要、成长需要三种类型，该理论就是指，通过奖惩分明的奖励、评比机制可形成推动力，对员工有吸引力，在竞争中提高员工的积极性、荣誉感和使命感，从而达到相互帮助、共同提高的目的。

3、加强领导层的认知水平

    领导者领导的是一种思想、一种理念，领导层对HSE管理体系的认识水平决定着其对该体系的重视程度，只有领导率先垂范，才能形成强有力的推动力。只有领导有足够的深刻的认识和理解，有足够坚定的信念，才能有意识地、有创新性地将HSE管理体系融入生产管理，将其中各要素的要求转化为相应的制度，才能有进一步落实的根据和基础。

4、上升为企业文化来建设

    正确的HSE理念能为HSE管理体系提供强大的精神推动力，它不仅仅是一个体系、不仅仅能建立一种制度，更能引领一种文化，培养一种作风，树立一个形象。HSE管理体系同企业文化一样，其核心都是树立一种价值观，只是涵盖的方面有所不同。HSE管理体系主要是规范员工的行为，首先实现健康、安全、环境上的价值，然后再进一步实现经济效益和社会效益等价值，莫科生产公司的HSE理念是“没有作业如此重要,没有业务如此紧急,以至我们没有时间使我们的工作安全地完成”[2]，可以说，HSE价值观是企业文化的根本前提，二者完全可以相互结合。

5、通过审核实现持续改进

    HSE管理体系起源于国外，是一种具有创新性、先进性和科学性的管理系统，但在国内只能说是发展的初期，仅仅得到各管理层的认可，还未得到广大员工的拥护，这就需要通过不断的审核，在一个动态的管理模式中不断完善，不停的检验各要素的可行性和有效性，不断的建立健全相应制度，使其更有企业特色、更符合实际、更有指导意义，这样才能汲取国外的精华部分，结合科学的管理手段，最终实现企业稳步前进的目的。

五、结束语

    HSE是一个横向为全员、全过程、全方位、全天候的四位一体的管理模式，又是一个纵向为健康、安全、环境三方直线统一的模式，可以说，横有宽度，纵有广度。HSE体系虽然不是一个实体，虽然看不见、摸不到，但是它在人们思想上、人们的意识上影响颇深，在逐步完善的过程中，后人同样受益匪浅。工作程序化研究强调的是细分和链接，即“事事有人管，人人都管事”，链接指节节相链、环环紧扣，具体包括工作单元流程、责任流程、时间流程、空间流程等。程序化研究关注的是动态过程。用精细化把事情做真抓实，一要建立精细化管理的理念，二要掌握精细化管理的方法。既然HSE管理体系实施了，那么就要细化管理、落实责任，通过过程控制、人本管理、文化引领、业绩评估和风险控制，实现持续改进，真正实现HSE管理体系的内在价值和作用。

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